全球零售巨头的中国式败退

文/韦昱彬

十亿欧洲专栏作家

8月零售业最大的新闻是,Costco在中国大陆的上海开设了第一家店。在商店开业的第一天,它宣布由于客运量过载将在下午早些时候。

然而,从整个行业来看,进口零售商的整体生存并不乐观。乐天和特易购离开后,家乐福和沃尔玛的领土逐渐被电子商务所侵蚀,而拉斐特和高岛屋未能找到如何在中国生存。泛家零售品牌也是如此。许多世界级巨头在中国经历了一段痛苦的时光,其中大部分已经告别了中国市场:家得宝和神奇城已经完全关闭了商店,而日本家居零售品牌NITORI则威胁要在中国。开设100家门店,现在仅开设了38家门店,而中国的业绩一直低迷,百思买,百安居,欧倍德中国的业务很容易改变他人,乐华美兰只有一家大型专卖店,而且位于北京西南。

先行者的战争

1998年,一张纸《国务院关于进一步深化城镇住房改革加快住房建设的通知》宣布了住房分配时代的结束,并为房地产市场的快速增长打开了大门。在未来十年,房地产市场一直傲慢,导致大量的泛居消费需求。

2003年,中国GDP增长率超过10%,未来几年保持两位数增长,居民人均可支配收入继续增长,世界处于观望状态。

对于有外国血统的家居公司来说,这是一个黄金时代。钱包膨胀,市场很大,消费者的主管对进口商品也有自然的感情。

随着房地产红利期的到来,家居零售商已成为首批测试中国市场的先行者之一。

1998年,宜家正式进入中国。 1999年,百安居跟随宜家的脚步,在上海开设了第一家店。来自德国的OBI紧随其后。 2004年,Leroy Merlin于2006年在北京开设了第一家店;今年,Home Depot来到中国。近二十年前,世界五大建材超市中有四家将中国视为充满潜力的市场,并采取实际行动。

最初,先行者的战争在B&Q和OBI之间开始,他们以OBI的“卖”结束。

百安居进入中国三年后,只有32岁的魏哲晋升为中国区总裁,领导百安居走上快车道。 2005年,百安居宣布全面收购欧倍德中国,涉及8500万英镑,相当于人民币13亿元的汇率。此次收购使百安居中国的门店数量增加了13家,并为他们带来了最辉煌的时期。 OBI已完全退出中国市场。

业内人士普遍认为,OBI从中国撤出比任何其他因素都重要得多。

2004年,欧倍德在中国的收入同比增长23.9%。在进入中国市场的四年中,OBI已经成为大陆第二大外资建筑零售商。多年以来,相关信息令人尴尬,但至少从规模增长的角度来看,OBI中国的情况非常好。

从中国撤军已于2003年被埋葬。当时,OBI亚洲区总裁李凤江和欧洲OBI当时的总裁吉奥迪是全球总统的热门候选人,但李凤江最终失败了。有传闻说李凤江自从竞选失败以来已被“挤出”,他将OBI中国带到香港的计划也引发了总部的猜测。

事实正是外界必须确认的。

2004年3月,建立奥比德中国业务的李凤江突然辞职。这一事件成为奥贝德中国一系列无法抑制的人员动荡的开始。首先,华东采购团队集体离开了公司,然后中国的五位副总裁纷纷离开。从那时起,奥贝德在中国的业务急剧下滑。

为了让公众放心,作为奥比德新任总统的佐尔迪已经两次来到中国。但在他宣布将尽最大努力扩大在中国的业务后不久,奥贝德的控股公司Tingelman Group遇到了财务困难,只能通过出售其股票资产来实现。 2005年春夏之交,奥贝德中国全面销往百安居,未来的战略重点全面转向欧洲。

利用最弱的对手机会将其置于他的领导之下,那一年白安居很满意。事实上,自2003年以来,百安居中国一直在魏哲的领导下运行,开店速度一直在加快。 2005财年,百安居中国员工人数达到1.3万人,营业额增加到50亿元,比去年同期增长78.5%,成为翠峰集团年度报告中最强的一个。

但在购买全球建材零售巨头完成后,白安居可能并不认为家得宝将在战场上不久。更难以想象中国的最终生存和发展不是“穿越欧美”的建材超市,而是红星梅开龙等家居市场和令人难以置信的家园。那些真正了解如何经营的人将会明白,中国家居用品店和建材超市之间的商业逻辑存在本质区别。

2006年,Home Depot以超过1亿美元的价格收购了天津之家,从而进入了中国市场。后来,它迅速在北京,天津,西安,郑州,沉阳,青岛等城市开设分店,而当地的建材超市东方家居几乎都在口袋里。

2007年,在中国第四年的第四年,世界最大的建材超市Leroy Merlin迎来了第二家店。在由Home Depot和B&Q领导的进口零售商和本地公司之间的战争中,Leroy Merlin的角色几乎可以忽略不计。

赢得对手,但输给中国

家得宝进入中国的那一年也是百安居中国落入祭坛的一年。

2006年,当时的百安居中国总裁魏哲正在向马云“挖掘”阿里,担任B2B首席执行官。同年,百安居的亚洲地区遭受了300万英镑的损失。 2007财年,百安居在中国的亏损进一步扩大至近500万英镑。 2008财年,亏损达到6300万英镑,同店销售额下降了32%。很难想象在2005年,中国市场也为百安居贡献了560万英镑的利润。

草灰蛇线,起伏数千里。所有这些都是B&Q前几年赌注扩张所留下的后遗症。

在房地产市场快速扩张的时代,百安居快速增长的快速增长令人印象深刻,并且通过快速扩张确实确立了一定的市场地位。到2007年,房地产市场突然变冷,一线城市商品房一夜之间下跌50%-80%。一直寻求快速发展的百安居开始尝试不注重密集和集约化发展的后果。

第一个问题是定位模糊。百安居的“一站式服务”价格昂贵,但确实吸引了对价格不太敏感的一线城市的用户。他们愿意“用钱换钱”。然而,随着一线城市的寒冷天气,一线城市的订单大幅减少。与此同时,由于价格因素,二线城市的消费者还没有支付百安居的费用。

根据财务报告,百安居在2007 - 2009年关闭了22家门店,占百安居此前最高门店的近三分之一,其中相当一部分位于东北部。这意味着魏哲在任职期间提出的东北发展计划完全令人失望。

另一个问题是购买供应商产品并自行销售的商业模式。通过大批量购买,百安居可以获得较低的购买价格并获得差价。集中采购,集中销售,统一售后服务将合理地为消费者带来更好的购物体验和更好的保障,同时带来高成本:一方面,销售人工成本和售后成本百安居必须承担;另一方面,库存压力非常大,因此公司的选择水平,预测能力和资金实力都有很高的要求。在销售缓慢的情况下,公司很容易受到资金周转问题的影响。

根据连山网的报道,2008年,百安居一度进入一批价值数百万元的空调,希望可供大型房地产客户购买,但随着房地产市场的下滑,预期的团购尚未实现。最后,这批空调只能以900元的低价出售。这只是B&Q自营模式缺点的副业。 (这种自营职业的商业模式和收入差距也是家电连锁巨头百思买击败中国的罪魁祸首。)

第三个问题是供应商挤压造成的声誉恶化。 2007年,Yadier和Hanli Home Owners等供应商曝光了百安居的高额扣款甚至是货款支付违约。舆论惨淡,导致百安居成立以来最大的公关危机。

百安居之前的“重点时刻”几乎完全掩盖了其模糊的市场认知,过度的运营成本和痢疾模式。事实上,当市场迎来寒冷的冬天,库存无法消化,建立自营建材超市的风险远远大于红星美凯龙等房地产类商店。在百安居在中国撤退的那几年,也是红星美凯龙和现实之家扩张的时期。

在房地产市场的冬天,百安居并不是唯一的受害者。 2006年,一旦中国国家大门开放,高调进入中国的家得宝几乎“猛烈闯入枪口”。

Home Depot坚持与B&Q类似的商业模式,遇到了同样的问题。

家得宝的财务报告很难找到中国市场的具体表现。据业内人士透露,2009年家得宝中国的收入约为30亿元人民币,但亏损额为5亿元人民币。六年来陆续更换三位中国总统也是家得宝在中国市场尚未找到发展方式的并列证据。如果百安居几年来享受中国市场的辉煌,家得宝进入中国后一直处于坚持不懈的状态。

Home Depot从未尝过中国的甜头,很快就退休了。 2009年7月和10月,Home Depot关闭了青岛店和沉阳店; 2010年5月,北京民思店关闭; 2010年11月,天津东丽店关闭; 2011年1月,北京店也关门了。 2012年,Home Depot在没有任何警告的情况下宣布全面关闭中国的七家门店,员工,消费者和供应商都措手不及。

通过对中国家得宝的高调收购,离开的姿态并不光彩。

随着Home Depot的离开,百安居几乎成为中国唯一的海外建材超市。

在魏哲辞去阿里后,Mariusz Gliwinski被任命为百安居中国区总裁,并立即宣布开设现有店铺。从未提到过来自魏哲口的“2010年100家门店,总销售额150亿元”这句话。然而,商店整合和后期提出的“T计划”取得的成功有限。自2006年以来,百安居在中国经历了七年的巨额亏损。 2014年,英国翠鸟集团最终宣布将向当地连锁零售商乌梅集团出售70%的百安居中国股权。

此时,建材超市中只剩下一个乐华美兰,他们对进入中国市场充满了热情。到目前为止,它已成为北京西南四环唯一的大型商店。

全球建材零售巨头的中国战争已经以这种方式结束。百安居,欧倍德和家得宝可能已经相互分离,但最终他们输给了中国,这是一个差异很大的市场。

毕竟,建材超市的模式对中国消费者来说太先进了。

“付费服务”的文化在欧洲和美国非常普遍。这种文化很好地反映在小费中。当然,欧美消费者更愿意支付建材超市提供的统一销售和统一的售后服务。成本。在中国,消费观仍然保留着“最后时代”的阴影,呈现出明显的价格导向特征。至少十年前,大多数中国消费者还没准备好服务。增值工资。即使消费者的价值取向正在经历转型,也难以在一夜之间完成这种转变。

中外消费观念的差异是“进口”建材超市和电器超市打败中国的罪魁祸首。他们几乎从根本上决定当时在中国难以通过他们的商业模式。

当海外零售商进入中国时,他们经常谈论“消费者教育”,但只能通过这样的道路来实现:提供客户想要的东西,吸引他们,并通过良好的经验和结果给予他们积极的反馈。从而有助于认知更新。如果客户无法提供客户想要的东西,那么所谓的消费者教育将注定是空谈。时间一直证明,那些在中国过于傲慢的公司将无法在中国市场生存。

把时钟重新回到现在,零售战场上总会有一个故事。

进入中国一周后,在好市多开业前的前三天,售价1498的飞天茅台已经消失。水井坊特色酒已售罄。最初售价919的五粮液也已定价,消费者已经排队购买会员卡。好市多中国的亮点似乎只持续了一周。

有一段时间,全球零售巨头是当地公司学习的榜样,也是整个行业的巅峰。他们进入中国的时刻并不令人着迷。但事实证明,在那个高光时刻之后,更大的挑战将永远存在。进入中国意味着他们不仅要面对同龄人之间的竞争,还需要体验自身认知的更新和自身角色的重建。对于任何外国公司来说,这将是与以往经验完全不同的挑战,因为真正了解中国市场并非易事。

重新审视这种“中国式的失败”。想象一下,如果五年后全球零售巨头重新进入中国市场,会有不同的结局吗?

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